端午節(jié)就是覺得簡單的

Maiko

非正式溝通網絡有四種基本形式,即集束式、偶然式、流言式和單線式溝通。通常,最普通的非正式溝通形式是集束式傳播。 知識模塊:群體內部互動行為1、團體規(guī)范：每個國家的法律就是一種文化的體現(xiàn)，有些國家和地域**合法，但是也有很多國家是不合法的，這是不同的團體；體現(xiàn)在企業(yè)里，就是一些你覺得理所當然的，比如同工同籌，比如出差報銷沒有等級之分，這就是平等的企業(yè)文化的表現(xiàn)；在一些企業(yè)為了體現(xiàn)職級，為了體現(xiàn)不同合同制的員工的身份，會做出很嚴格的等級劃分，高一個等級薪酬、出差標準、補貼都會高出很多，這就是刺激競爭的企業(yè)文化；

2、信奉的價值觀：團隊公開聲明要設法實現(xiàn)的原則和價值觀，比如很多企業(yè)會給員工的價值觀做細分，每一條可以和日常工作的行為進行實際對比；阿里巴巴的“六脈神劍”，就是直接占到KPI考核的50%，這就是價值觀在組織文化里的體現(xiàn)。

不同的價值觀驅動不同的行動，我在兩家著名的公司做過文化的建設，兩家公司截然不同的原則和價值觀會帶來完全不同的人才建設

3、游戲規(guī)則：組織中隱含未寫明的規(guī)則，新人被組織接受必須知道的內情，比如投名狀就是典型的游戲規(guī)則，水滸中描寫林沖和王倫的溝通

林沖道：“小人一身犯了死罪，因此來投入伙，何故相疑？”王倫道：“既然如此，你若真心入伙，把一個‘投名狀’來?！绷譀_便道：“小人頗識幾字，乞紙筆來便寫。”朱貴笑道：“教頭你錯了。但凡好漢們入伙，須要納投名狀，是教你下山去殺得一個人，將頭獻納，他便無疑心，這個便謂之投名狀。”林沖道：“這事也不難，林沖便下山去等，只怕沒人過?！蓖鮽惖溃骸芭c你三日限。若三日內有投名狀來，便容你入伙；若三日內沒時，只得休怪?！绷譀_應承了，自回房中宿歇，悶悶不已。
投名狀就是梁山入伙的重要游戲規(guī)則，是這個組織由殺人越貨的人聚集在一起形成的組織文化，林沖想加入組織先要接受這個文化，雖然林沖悶悶不樂；阿里巴巴的HR在招募時常常說到一個“阿里味”，就是在判斷這個候選人是否可以和這個組織的文化相融合。

4、氛圍：氣氛既是一個團體通過互動方式傳遞給組織內和組織外人的感覺。

舉一個內部互動傳遞的例子：

比如說在中國百勝時期，我們發(fā)現(xiàn)中國總部和區(qū)域乃至于一線員工之間的距離越來越遠，開始有一些官本位思想的苗頭出現(xiàn)，于是在文化上做了一個小動作，我們在年會上做了一次宣導，將總部重新定義為“RSC”，就是“Restaurant Support Center”的縮寫，要求所有的Office的同事在接到餐廳的電話時，結尾一定要說“很高興為你服務”，通過這樣的動作，拉近總部-區(qū)域-門店的距離，通過整齊劃一的互動方式，將辦公室是支持前線的理念深入人心，負責全國七千多加門店，二十萬員工通過任何一個行政指令來改變都是很難的，時間漫長的；

再舉一個例子：

在阿里內部，有個人盡皆知的故事

幾年前，馬云和任正非一起坐飛機。在機場，先碰到了幾個華為的人，在讀書和討論工作，見到任正非就和任總打招呼。
再往前走，在登機口遇到一群阿里的人，阿里的人把行李箱平放在地上，圍著行李箱坐一圈打牌，見到馬云，就和馬總打招呼。
馬云回來就找當時童文紅說:能不能讓這些人不要在機場打牌？
HR找到當事人，當事人說，工作非常辛苦，大伙就是在機場一起聚聚，然后各自出差，就有一陣見不著了。HR又把這個話反饋給了馬云。
馬云馬上說：“啊呀，那要是這樣，下次讓他們見到我，就不要跟我打招呼了！”
這個故事我是相信的，很多管理學所謂大師天天宣傳，說從這個故事看出來馬云的管理情商很高，但是其實從組織文化的角度看，這幫員工絕對就是阿里淘系員工應該有的樣子，阿里文化宣傳”俠“文化，宣傳“小二”文化，我認識很多工號一萬之前的老中供，老淘寶，就是這樣的，各個都是少俠、俠女，拿起酒杯就喝酒，坐下就打牌，站著靠墻就能睡著，加起班來不要命；隨著這幾年逍遙子逐步接班，阿里的招募戰(zhàn)略變化很大，從早些年的“平凡人、做非常事”，升級到“非凡人，做平常事”，阿里集團招募了很多高學歷、好背景的人才進來，在素“穿西裝、打領帶”提升的前提下，其實業(yè)務的戰(zhàn)斗力也在下降，沖鋒陷陣，“拿起酒杯就喝，擼起袖子就干”的人越來越少了，

所以這幫坐在行李箱上打牌的員工，絕壁是阿里員工，而且工號不會太靠后。

華為的幾個同學在讀書和討論工作，這個我也是相信的，大家除了經常宣傳華為的軍隊組織模式，還有加班精神以外，了解華為的人都知道，華為是個學術氛圍非常好的公司，同事還保存這很多有意思的規(guī)矩，我已經和華為很多年沒聯(lián)系了，早些年我去華研所去做助教，我記得華為是“連坐制”，你沒學好，要寫悔過書，你寫了不算，你座位旁邊一圈都要一起寫，所以相對來說華為員工要斯文一些，愛學習，學術范。

這就是兩個企業(yè)通過員工之間互動帶給外部人的氣氛印象。

5、思維習慣、心智模型和語言范式：無需書面表達就可以使某事情世代相傳的能力

所謂所謂習慣就是“方法論”

這世上的方法論千千萬，各家企業(yè)都在方法論的海洋里遨游，找到最順手的來交給員工，形成共同的思維習慣：

比如我在百勝的時候，選擇給員工洗腦的方法論叫“Root Cause Analysis”，從員工還是個MT的時候就開始洗腦，一開口就是“這個問題的根源在哪里？”

我們會發(fā)現(xiàn)有一群人經常說著同樣的話：基層管理者最喜歡說”問題的根源是什么？”，產品經理喜歡問“這件事情的價值是什么？”，客戶運營喜歡問“這樣做不符合顧客體感”，線上運營喜歡問“這個商品的心智是什么？”

這些千篇一律的日復一日的問著這些話的人，都是被文化所熏陶的??！有著共同的思維習慣、心智模型和書面（口頭）表達方式。

6、共享意義：成員在彼此互動中形成的理解，固定的互動方式可以成為顯性文化的一部分：

第一個案例餓了么“互懟”文化：

就是我剛剛接觸餓了么團隊的時候，作為觀察員進行觀察，發(fā)現(xiàn)了餓了么的產品-運營-技術團隊的關系就是一種互懟文化，往往討論一個問題的場面是這樣的，三隊人馬各做一邊，就開始互相diss，最后發(fā)展成了互罵，餓了么上海團隊到后面就是互飆上海話，我當時覺得是不是過分了，但是熟悉團隊的人告訴我一直都是如此的，企業(yè)的員工對這種互動方式已經習慣了，“力爭而合”是個好文化，但是變成互罵而沒有結果，我想也不是大家都愿意看到的。

所以后來我們?yōu)轲I了么團隊進行宣導“該爭論時爭論，該決定時決定”的文化策略，力圖改變成員在彼此互動中形成的理解，可以互懟互罵，但最后還需要相互認同，達成共識。

第二個案例：互聯(lián)網公司產品-技術-運營的關系

阿里巴巴的淘系，是一個運營驅動的團隊，運營能力很強，所以在傳統(tǒng)的觀念里，都是運營的同學會提出各種需求，在阿里早些年里，技術的同學都是全力支持運營，對很多零散的運營要求無條件的接受，雖然最終導致現(xiàn)在的淘寶的底層架構非常的復雜，也鑄就了阿里運營能力天下無敵的王者之勢，淘系最強的不是電商平臺，因為電商平臺大家都能做，拼多多、京東、唯品會等等，但是運營能力是一個長期的，日積月累的，以及技術同學無條件支持的結果；所以即使騰訊多次殺入電商腹地，依然不能對阿里造成比較大的影響。

近些年，阿里大量外部產品技術人員進入，動不動就是靈魂三問：你的需求價值是什么？你的核心價值是什么？等等問題，將大量的需求擋在門外，雖然有KPI作祟，但是我們會明顯的發(fā)現(xiàn)無論是淘系也好，還是其他的業(yè)務也好，運營的能力在減退。

阿里試圖產品引領業(yè)務，但是業(yè)務強于產品的時候，這種做法是不合時宜的。而且背離了原先的組織文化，以及組織成員長期互動中積累的理解。

當然這也和中臺策略也有關聯(lián)，這里就不展開說了，那是組織架構和向上通道優(yōu)先權的故事。

騰訊的內部文化完全不同，騰訊是產品為王，產品經理在騰訊有著明星地位，同時也明顯優(yōu)于阿里的產品；這里有一個最不同的地方就是產品經理在騰訊的KPI是量化的，可激發(fā)的；而阿里的產品經理的質量明顯低于騰訊，阿里的產品很多KPI不能量化，甚至我認為很多只是擔任著“翻譯官”的角色，將業(yè)務的需求稍作加工，用技術聽得懂的話告訴技術，完成需求，成為大部分阿里產品經理的主要工作，而善于學習的業(yè)務很快就看透了，會直接去對接技術，產品似乎就變得可有可無了，這也是一種成員在彼此互動中形成的理解。

第三個案例：大賣場采購和門店營運的關系

前一段時間被蘇寧收購的家樂福，被查出大量貪污受賄案件，家樂福的運營體制是以門店營運來主導的，也即是單店營運做單店生意，門店或區(qū)域對采購提出采購需求，進行選品；

這樣做的好處是，各個門店靈活性強，盈利能力強；但是反過來就，無法監(jiān)督全國幾百家門店的廉政狀況，門店的店長、科長甚至普通員工都有機會和供應商接觸，并獲利。

另外一個單店經營為主，各地為戰(zhàn)的方式會導致總部失控，同時總部員工的存在感低，制定的公司方向和長期戰(zhàn)略無法傳達，或者不會被執(zhí)行，成為“政令不出中南?！钡那闆r

而另一家華潤萬家，采購和營運的關系是反過來的，品類采購負責選品，負責對自己商品的KPI負責，這樣的做法門店和區(qū)域會喪失一部分機動性，但是整體盤會比較穩(wěn)定，由于采購遠在天邊，對門店不了解，所以大量的商品強配到門店，造成無動銷和大量損耗的情況非常普遍；同樣的會出現(xiàn)組織關系的效應就是總部人員的存在感高，容易形成唯上、官本位的思想，在廉政上，風險肯定低于家樂福的形式，但是管控不力也容易出現(xiàn)巨貪和窩案。

7、原始的隱喻和整合的象征：成員們的情緒和審美反應




2020年01月03日，伊朗軍官被殺后，特朗普更新推特：只有一張美國國旗，意在調動美國人共同反伊的情緒

國旗就是組織文化的原始的隱喻和整合的象征，有巨大的激勵作用；

這樣就能理解，每個企業(yè)會有自己的Logo，會有自己的顏色，會將他們印在員工的衣服上，辦公用品上，比如騰訊企鵝、阿里橙。

內部造節(jié)：比如阿里日（5月10日），每年的這一天，阿里人可以帶上寵物上班，可以穿著睡衣上班，可以帶上孩子上班，總之，怎么舒服怎么做。這一天，還有兩個傳統(tǒng)項目，開放公司為“親友日”，舉行阿里巴巴集體婚禮，馬云會親自征婚。

如何讓顏色、某一天、某個人、某個吉祥物成為成員情緒的節(jié)拍器和審美點，這就是另外一節(jié)課了。

8、正式禮儀和慶典：

如尾牙、頒獎典禮、如優(yōu)秀員工，這一塊相對簡單易懂，就不多說了。

前幾日聽到羅輯思維說到組織，“組織是人的的組織”，這句話就是正確而無用的廢話。

組織文化是什么？組織文化就是，通過精細的設計，制造一系列的事件，通過一系列的方法，讓一群人共同經歷，形成組織需要的特質，并進行傳承和持續(xù)變種，助力組織的業(yè)務發(fā)展。1、團體規(guī)范：每個國家的法律就是一種文化的體現(xiàn)，有些國家和地域**合法，但是也有很多國家是不合法的，這是不同的團體；體現(xiàn)在企業(yè)里，就是一些你覺得理所當然的，比如同工同籌，比如出差報銷沒有等級之分，這就是平等的企業(yè)文化的表現(xiàn)；在一些企業(yè)為了體現(xiàn)職級，為了體現(xiàn)不同合同制的員工的身份，會做出很嚴格的等級劃分，高一個等級薪酬、出差標準、補貼都會高出很多，這就是刺激競爭的企業(yè)文化；

2、信奉的價值觀：團隊公開聲明要設法實現(xiàn)的原則和價值觀，比如很多企業(yè)會給員工的價值觀做細分，每一條可以和日常工作的行為進行實際對比；阿里巴巴的“六脈神劍”，就是直接占到KPI考核的50%，這就是價值觀在組織文化里的體現(xiàn)。

不同的價值觀驅動不同的行動，我在兩家著名的公司做過文化的建設，兩家公司截然不同的原則和價值觀會帶來完全不同的人才建設

3、游戲規(guī)則：組織中隱含未寫明的規(guī)則，新人被組織接受必須知道的內情，比如投名狀就是典型的游戲規(guī)則，水滸中描寫林沖和王倫的溝通

林沖道：“小人一身犯了死罪，因此來投入伙，何故相疑？”王倫道：“既然如此，你若真心入伙，把一個‘投名狀’來?！绷譀_便道：“小人頗識幾字，乞紙筆來便寫?！敝熨F笑道：“教頭你錯了。但凡好漢們入伙，須要納投名狀，是教你下山去殺得一個人，將頭獻納，他便無疑心，這個便謂之投名狀。”林沖道：“這事也不難，林沖便下山去等，只怕沒人過?！蓖鮽惖溃骸芭c你三日限。若三日內有投名狀來，便容你入伙；若三日內沒時，只得休怪。”林沖應承了，自回房中宿歇，悶悶不已。
投名狀就是梁山入伙的重要游戲規(guī)則，是這個組織由殺人越貨的人聚集在一起形成的組織文化，林沖想加入組織先要接受這個文化，雖然林沖悶悶不樂；阿里巴巴的HR在招募時常常說到一個“阿里味”，就是在判斷這個候選人是否可以和這個組織的文化相融合。

4、氛圍：氣氛既是一個團體通過互動方式傳遞給組織內和組織外人的感覺。

舉一個內部互動傳遞的例子：

比如說在中國百勝時期，我們發(fā)現(xiàn)中國總部和區(qū)域乃至于一線員工之間的距離越來越遠，開始有一些官本位思想的苗頭出現(xiàn)，于是在文化上做了一個小動作，我們在年會上做了一次宣導，將總部重新定義為“RSC”，就是“Restaurant Support Center”的縮寫，要求所有的Office的同事在接到餐廳的電話時，結尾一定要說“很高興為你服務”，通過這樣的動作，拉近總部-區(qū)域-門店的距離，通過整齊劃一的互動方式，將辦公室是支持前線的理念深入人心，負責全國七千多加門店，二十萬員工通過任何一個行政指令來改變都是很難的，時間漫長的；

再舉一個例子：

在阿里內部，有個人盡皆知的故事

幾年前，馬云和任正非一起坐飛機。在機場，先碰到了幾個華為的人，在讀書和討論工作，見到任正非就和任總打招呼。
再往前走，在登機口遇到一群阿里的人，阿里的人把行李箱平放在地上，圍著行李箱坐一圈打牌，見到馬云，就和馬總打招呼。
馬云回來就找當時童文紅說:能不能讓這些人不要在機場打牌？
HR找到當事人，當事人說，工作非常辛苦，大伙就是在機場一起聚聚，然后各自出差，就有一陣見不著了。HR又把這個話反饋給了馬云。
馬云馬上說：“啊呀，那要是這樣，下次讓他們見到我，就不要跟我打招呼了！”
這個故事我是相信的，很多管理學所謂大師天天宣傳，說從這個故事看出來馬云的管理情商很高，但是其實從組織文化的角度看，這幫員工絕對就是阿里淘系員工應該有的樣子，阿里文化宣傳”俠“文化，宣傳“小二”文化，我認識很多工號一萬之前的老中供，老淘寶，就是這樣的，各個都是少俠、俠女，拿起酒杯就喝酒，坐下就打牌，站著靠墻就能睡著，加起班來不要命；隨著這幾年逍遙子逐步接班，阿里的招募戰(zhàn)略變化很大，從早些年的“平凡人、做非常事”，升級到“非凡人，做平常事”，阿里集團招募了很多高學歷、好背景的人才進來，在素“穿西裝、打領帶”提升的前提下，其實業(yè)務的戰(zhàn)斗力也在下降，沖鋒陷陣，“拿起酒杯就喝，擼起袖子就干”的人越來越少了，

所以這幫坐在行李箱上打牌的員工，絕壁是阿里員工，而且工號不會太靠后。

華為的幾個同學在讀書和討論工作，這個我也是相信的，大家除了經常宣傳華為的軍隊組織模式，還有加班精神以外，了解華為的人都知道，華為是個學術氛圍非常好的公司，同事還保存這很多有意思的規(guī)矩，我已經和華為很多年沒聯(lián)系了，早些年我去華研所去做助教，我記得華為是“連坐制”，你沒學好，要寫悔過書，你寫了不算，你座位旁邊一圈都要一起寫，所以相對來說華為員工要斯文一些，愛學習，學術范。

這就是兩個企業(yè)通過員工之間互動帶給外部人的氣氛印象。

5、思維習慣、心智模型和語言范式：無需書面表達就可以使某事情世代相傳的能力

所謂所謂習慣就是“方法論”

這世上的方法論千千萬，各家企業(yè)都在方法論的海洋里遨游，找到最順手的來交給員工，形成共同的思維習慣：

比如我在百勝的時候，選擇給員工洗腦的方法論叫“Root Cause Analysis”，從員工還是個MT的時候就開始洗腦，一開口就是“這個問題的根源在哪里？”

我們會發(fā)現(xiàn)有一群人經常說著同樣的話：基層管理者最喜歡說”問題的根源是什么？”，產品經理喜歡問“這件事情的價值是什么？”，客戶運營喜歡問“這樣做不符合顧客體感”，線上運營喜歡問“這個商品的心智是什么？”

這些千篇一律的日復一日的問著這些話的人，都是被文化所熏陶的??！有著共同的思維習慣、心智模型和書面（口頭）表達方式。

6、共享意義：成員在彼此互動中形成的理解，固定的互動方式可以成為顯性文化的一部分：

第一個案例餓了么“互懟”文化：

就是我剛剛接觸餓了么團隊的時候，作為觀察員進行觀察，發(fā)現(xiàn)了餓了么的產品-運營-技術團隊的關系就是一種互懟文化，往往討論一個問題的場面是這樣的，三隊人馬各做一邊，就開始互相diss，最后發(fā)展成了互罵，餓了么上海團隊到后面就是互飆上海話，我當時覺得是不是過分了，但是熟悉團隊的人告訴我一直都是如此的，企業(yè)的員工對這種互動方式已經習慣了，“力爭而合”是個好文化，但是變成互罵而沒有結果，我想也不是大家都愿意看到的。

所以后來我們?yōu)轲I了么團隊進行宣導“該爭論時爭論，該決定時決定”的文化策略，力圖改變成員在彼此互動中形成的理解，可以互懟互罵，但最后還需要相互認同，達成共識。

第二個案例：互聯(lián)網公司產品-技術-運營的關系

阿里巴巴的淘系，是一個運營驅動的團隊，運營能力很強，所以在傳統(tǒng)的觀念里，都是運營的同學會提出各種需求，在阿里早些年里，技術的同學都是全力支持運營，對很多零散的運營要求無條件的接受，雖然最終導致現(xiàn)在的淘寶的底層架構非常的復雜，也鑄就了阿里運營能力天下無敵的王者之勢，淘系最強的不是電商平臺，因為電商平臺大家都能做，拼多多、京東、唯品會等等，但是運營能力是一個長期的，日積月累的，以及技術同學無條件支持的結果；所以即使騰訊多次殺入電商腹地，依然不能對阿里造成比較大的影響。

近些年，阿里大量外部產品技術人員進入，動不動就是靈魂三問：你的需求價值是什么？你的核心價值是什么？等等問題，將大量的需求擋在門外，雖然有KPI作祟，但是我們會明顯的發(fā)現(xiàn)無論是淘系也好，還是其他的業(yè)務也好，運營的能力在減退。

阿里試圖產品引領業(yè)務，但是業(yè)務強于產品的時候，這種做法是不合時宜的。而且背離了原先的組織文化，以及組織成員長期互動中積累的理解。

當然這也和中臺策略也有關聯(lián)，這里就不展開說了，那是組織架構和向上通道優(yōu)先權的故事。

騰訊的內部文化完全不同，騰訊是產品為王，產品經理在騰訊有著明星地位，同時也明顯優(yōu)于阿里的產品；這里有一個最不同的地方就是產品經理在騰訊的KPI是量化的，可激發(fā)的；而阿里的產品經理的質量明顯低于騰訊，阿里的產品很多KPI不能量化，甚至我認為很多只是擔任著“翻譯官”的角色，將業(yè)務的需求稍作加工，用技術聽得懂的話告訴技術，完成需求，成為大部分阿里產品經理的主要工作，而善于學習的業(yè)務很快就看透了，會直接去對接技術，產品似乎就變得可有可無了，這也是一種成員在彼此互動中形成的理解。

第三個案例：大賣場采購和門店營運的關系

前一段時間被蘇寧收購的家樂福，被查出大量貪污受賄案件，家樂福的運營體制是以門店營運來主導的，也即是單店營運做單店生意，門店或區(qū)域對采購提出采購需求，進行選品；

這樣做的好處是，各個門店靈活性強，盈利能力強；但是反過來就，無法監(jiān)督全國幾百家門店的廉政狀況，門店的店長、科長甚至普通員工都有機會和供應商接觸，并獲利。

另外一個單店經營為主，各地為戰(zhàn)的方式會導致總部失控，同時總部員工的存在感低，制定的公司方向和長期戰(zhàn)略無法傳達，或者不會被執(zhí)行，成為“政令不出中南?！钡那闆r

而另一家華潤萬家，采購和營運的關系是反過來的，品類采購負責選品，負責對自己商品的KPI負責，這樣的做法門店和區(qū)域會喪失一部分機動性，但是整體盤會比較穩(wěn)定，由于采購遠在天邊，對門店不了解，所以大量的商品強配到門店，造成無動銷和大量損耗的情況非常普遍；同樣的會出現(xiàn)組織關系的效應就是總部人員的存在感高，容易形成唯上、官本位的思想，在廉政上，風險肯定低于家樂福的形式，但是管控不力也容易出現(xiàn)巨貪和窩案。

7、原始的隱喻和整合的象征：成員們的情緒和審美反應




2020年01月03日，伊朗軍官被殺后，特朗普更新推特：只有一張美國國旗，意在調動美國人共同反伊的情緒

國旗就是組織文化的原始的隱喻和整合的象征，有巨大的激勵作用；

這樣就能理解，每個企業(yè)會有自己的Logo，會有自己的顏色，會將他們印在員工的衣服上，辦公用品上，比如騰訊企鵝、阿里橙。

內部造節(jié)：比如阿里日（5月10日），每年的這一天，阿里人可以帶上寵物上班，可以穿著睡衣上班，可以帶上孩子上班，總之，怎么舒服怎么做。這一天，還有兩個傳統(tǒng)項目，開放公司為“親友日”，舉行阿里巴巴集體婚禮，馬云會親自征婚。

如何讓顏色、某一天、某個人、某個吉祥物成為成員情緒的節(jié)拍器和審美點，這就是另外一節(jié)課了。

8、正式禮儀和慶典：

如尾牙、頒獎典禮、如優(yōu)秀員工，這一塊相對簡單易懂，就不多說了。

前幾日聽到羅輯思維說到組織，“組織是人的的組織”，這句話就是正確而無用的廢話。

組織文化是什么？組織文化就是，通過精細的設計，制造一系列的事件，通過一系列的方法，讓一群人共同經歷，形成組織需要的特質，并進行傳承和持續(xù)變種，助力組織的業(yè)務發(fā)展。

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