一圖看懂OKR與KPI的區(qū)別，簡明扼要的分析OKR與KPI的本質

果殼醬

近幾年來OKR非?；?，像華為、騰訊、字節(jié)等幾個大廠都已經用了很多年的OKR了。
一提到OKR，很多人會想到另外一個詞 —— KPI。
KPI可是我們的老朋友了，尤其是HR伙伴們，對它是熟悉的不能再熟悉了。KPI曾是很多企業(yè)的必備管理手段，管理公司不搞個KPI怎么考核績效？
而OKR的出現(xiàn)正式揭開了新時代的帷幕，但相比于簡單粗暴的KPI來說，OKR要更難理解一些。很多小伙伴被這倆東西搞得頭暈，源目標梳理了一下二者之間的區(qū)別，放在下邊啦。

KPI（Key Performance Indicator）	OKR （Objectives Key Result ）
標準是可量化的、可衡量的	標準不一定是可量化、可衡量的
重結果、輕過程	重結果、更重過程
自上而下、不容質疑	上下協(xié)同、共同制定
單向溝通、重視分配	雙向溝通、重視復盤
與績效強掛鉤	與績效弱掛鉤，更適合國情
施予人外在動機	激發(fā)人的內在動機

一、從目的上區(qū)分

KPI 就不多說了，這個大家都了解。先來簡單介紹一下OKR。
OKR的全程叫做目標與關鍵成果法，O就是目標，KR即是關鍵成果。是一個基于“管理學之父”彼得·德魯克的目標管理法的一個管理工具。
KPI是“公司讓我做的事情”，是用能夠量化的標準來考核我，讓我做一些已經知道該怎么做，并且有一定把握的事。
OKR則是“監(jiān)督我要做的事情”，是鼓舞我與企業(yè)的目標達成一致，我要去探索如何把“未知的業(yè)務搞成”，跟企業(yè)實現(xiàn)共贏。
舉個例子：
【KPI】華強北一條生產流水線正在產手機殼，有50名工人，但每個人效率不一樣，A生產一個手機殼用10分鐘，B用時15分鐘，C用時20分鐘。
【OKR】華強北開辟了一條新的業(yè)務線，鼓勵我們這50名工人，去嘗試新的生產方法，比如D發(fā)現(xiàn)他通過某種新的方式能夠達成這個OKR，這時候我們整體把生產效率又提升到5分鐘的水平。
二、從核心理念上區(qū)分

KPI 以考核為核心驅動；OKR 以目標為核心驅動。
KPI 的一大特色，就是把工作“量化成數據”，然后當成個人的考核標準，讓員工各司其職，并保證任務的完成質量。
KPI 往往是注重結果，而輕過程的。這會導致一個問題，員工完成工作的積極性不夠強。畢竟，被動附加在一個人身上的“標準”，有誰能心甘情愿的接受呢？
OKR 也注重結果，但相比之下，它更注重完成這個結果的過程。
它只將工作任務當成是“衡量目標能否完成”的關鍵。目標的結果固然很重要，但如何完成目標的過程是更需要關注的重點。
OKR “聚焦重點、共同協(xié)作、公開透明、鼓勵挑戰(zhàn)”的特性，使得員工與企業(yè)的目標保持一致，讓組織與員工能夠上下對齊，更鼓勵人們“放飛自我”。
由員工和管理層共同探討、溝通制定下的目標，能夠給予員工很大的自主性，一個為自己設定挑戰(zhàn)的人，顯然更樂意去完成這個目標。
除此之外，與 KPI 相比，OKR 最大的好處就是能夠聽到更多來自一線的聲音，讓企業(yè)的戰(zhàn)略不再成為紙上談兵。
三、從使用場景上區(qū)分

用一句話來概括一下，KPI 是秒表，OKR 則是指南針。
秒表精準地記錄著每一位員工的工作產出；指南針幫助員工找準工作方向及步驟，鼓勵員工挑戰(zhàn)自我，超額完成目標。
使用 KPI 進行管理的目的，通常是為了讓員工保質保量的完成既定任務。這種情況下，考核是唯結果論的，甚至上升到只注重結果，而漠視過程的地步。
但我們清楚，當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，一定會受到外界市場、內部管理等多方面的考驗。此時，單純的結果至上是不可取的，嘗試著去關注過程，你會發(fā)現(xiàn)很多問題的癥結就在這。
OKR 就是這樣一種管理體系，它同樣注重結果，但相比之下，要更加注重過程。OKR 的出現(xiàn)，可以為企業(yè)注入一股新鮮的活力，并隨之帶來更具想象力的創(chuàng)新突破的可能性。

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