2022 年度 vivo 國內市占率登頂榜首，如何評價 22 年安卓 ...

★小梁帶你玩手機★

2 月 20 日媒體發(fā)布文章， 2022 年智能手機已經從紅利期，步入了策略比資源更重要的存量競爭時代。在出貨量走低、行業(yè)整體營收下滑了 9% 的情況下，年度整體平均銷售價格（ASP）同比增長 5%，證明了高端市場的韌性。在如此復雜和高難度的市場格局下，形成了 VO 榮米新格局，如何評價這一格局變化？這意味著什么？

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大卷卷@

2022年對于手機廠商來說是一個絕對的“寒冬”，winter is coming，這是有數據支撐的:

國際數據公司IDC發(fā)布了一項中國智能手機數據，“2022年中國智能手機出貨量約2.86億臺，同比下降達到13.2%，時隔10年，中國智能手機出貨量再次回落到3億以下。”

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然而，在這種形勢下，國內的幾個品牌在全球智能手機市場上占據著相當不錯的位置。

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三星依然霸占榜首，蘋果緊隨其后，國產三巨頭:小米、OPPO和vivo分別占居三四五位。

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在國內，vivo依然是第一，而榮耀是前五當中唯一正增長的，而且高達34.4%，小米第五。

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與2021年比，OPPO和小米都下降一位，榮耀連升三位，格局變化不大，vivo牛，榮耀未來可期。

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路虎神行

對于這種問題我早就有過一些想法，也隨便寫過一些類似框架、Xmind的東西沒發(fā)出來，后來用到了其它地方，只是沒想到今天是vivo，順手發(fā)一下。

如果說之前的數年里，國產手機市場還能用倒金字塔來類比，到了2021年度、2022年度的數據出爐，這個行業(yè)的整體趨勢顯示這個倒金字塔在向更為極端的T形轉變：前五名已經牢牢搶占去了整個市場超過80%的份額。
HOVM溯源回顧，關鍵節(jié)點：2016年的4G智能機換機大潮，活在今天的主要TOP級品牌以巨量的增速打下現(xiàn)今的基礎，把握住了決定性的關鍵一年，一直延續(xù)至5G換機大潮等關鍵性節(jié)點，市場地位仍然穩(wěn)固，這些年里，TOP級廠商成熟教育和培育了穩(wěn)定的用戶群體，充分說明市場與消費者已經完全接納了它們。與此同時，后者對于品牌認知、產品體驗的需求也變得越來越明確。
不可抗力黑天鵝事件：美國商務部對華為的制裁
HOVM向VO榮米過渡的歷程：榮耀獨立、華為邊緣化，VO榮米加速垂直整合+自研科技的高端化探索，傳統(tǒng)線下品牌分兵線上子品牌加速擴張，傳統(tǒng)線上品牌升格母品牌加速向線下伸出觸手，線上線下區(qū)隔不太明顯的全渠道產品趨于主流。
VO榮米的TOP級品牌格局，基本已成定局：據Counterpoint Research，vivo連續(xù)兩年保持全年銷量冠軍的位置，市場份額占比19.2%；OPPO位于其后，全年市場份額為 17.5%；榮耀和小米分別以16.7%和13.9%緊隨其后。
TOP級品牌彼此之間的品牌力、用戶滲透率、產品力、產品體驗、技術儲備懸殊已經不大。同時，同為巨量體量的品牌，在進行戰(zhàn)略高度的決策時愈加謹慎和不犯錯，守住存量爭取增量應該會是不約而同的中心指導思想。
全行業(yè)共同面對的不確定性和潛在危機：以周期性明顯的和手機產業(yè)緊密相關的半導體產業(yè)為例，在2020年底到2022年初，半導體行業(yè)出現(xiàn)了供不應求、供給持續(xù)爬升、需求減弱，再到供過于求的過程。當半導體超級周期接近尾聲之后，迎來的是新一次的市場低迷。上游產業(yè)的境況是由下游傳導而來，據天風國際分析師郭明錤，幾乎所有 Android 品牌均面臨因需求疲弱導致的高庫存風險。以小米為例，小米的零組件庫存 (約等同于2,000–3,000萬部手機) 中，庫存狀況最嚴重的是處理器，供貨商為聯(lián)發(fā)科與高通。以三星為例，該品牌的全球手機庫存 (終端與零組件總和) 預計要到6月才有機會降到合理水位，全行業(yè)都在面臨中長期發(fā)展放緩乃至衰退的挑戰(zhàn)。
VO榮米的一些細節(jié)盤點梗概；
vivo
近年來，主要在3.5-5k價位段連續(xù)打造了兩款現(xiàn)象級產品，X80和X90，主要憑借在影像領域的深耕和口碑傳播真正樹立起來了品牌形象。與此同時，低端機走量+較高利潤率的S系列穩(wěn)守中端，子品牌iQOO全價位段開花。
OPPO
Find高開低走，高端產品線后繼乏力，歷代Reno穩(wěn)守同價位段王者水平，和低端機共同組成歐加體系的基本盤。
榮耀
暢玩、X系列等低端機地位穩(wěn)固，中端機相對失守，數字系列迎來較大庫存壓力，Magic高端旗艦未有起色。
小米
小米數字系列與Redmi K系列兩個主力產品序列未能同時起量。
——一些形而上的東西

有效的高端突破需要堅持正確的方向，也需要正確的堅持，TOP級強手之間的比拼，講究的往往是內功而不流于形，越是如此，關于品牌、技術、用戶等需要歷史沉淀的因素，會成為最后高筑起來的決定性的護城河、壁壘。正是如此，智能手機市場才能形成現(xiàn)在的格局，而且這是在大環(huán)境并不理想，市場整體不斷萎縮的前提之下所出現(xiàn)的市場份額逆勢集中。
那么，有效的高端突破的機會點需要聚焦在哪里？
產品力的打造，比其它任何因素都更加重要——缺乏技術含量的產品，配合適當的營銷手段與定價策略，也許可以在短時間里為自己抓取數量可觀的用戶群體，但是此類用戶的留存率與復購率存疑，2016年的換機潮的背后正是4G萌芽時期大量的運營商定制機用戶出走，彼時中華酷聯(lián)的運營商定制機天團的崩塌幾乎就在一夜之間。
當然，產品力的打造，也是一個難度極高的切入點。特別是在上游供應鏈高度同質化、高度集中化的今天，如何在同樣的物料之外，盡可能多的提供差異化產品力，是永恒的艱難課題。
用戶群體方面，誰抓住了年輕用戶，誰就可以抓住未來，年輕用戶的品牌慣性一旦形成，其消費方向與消費能力，都會成為品牌持續(xù)多年向上發(fā)展的動力來源。只是，想要牢牢抓握這些用戶，絕非一時，需要技術立命，需要產品力的打造。
最后，可能才是營銷與渠道。

樹葉

2022年的手機市場是個典型的下行時期，除了2021年基數小的榮耀，所有品牌的銷量都在下滑，其中品牌里占位最高的蘋果下滑相對少一點，因此市場份額相對還上漲了。
在剩下的幾家廠商中，vivo仍然延續(xù)了2021年的國內第一，OPPO從去年第二回落到第三，小米從第三落到第五，相對來說vivo的日子過得是最好的，畢竟是連續(xù)兩年的國內第一。

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以前大家都順口叫國產廠商“華米OV”，現(xiàn)在按照新的出貨量，按@DTCHAT的說法，從市占率順序看，應該改口叫“VO榮米”了。

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順著vivo蟬聯(lián)第一這個背景，我打算來談一談多品牌戰(zhàn)略的重要性。我覺得，這是如今智能手機市場競爭中，非常能體現(xiàn)各廠商競爭力的一環(huán)。
現(xiàn)如今，除了調性頗高的蘋果，幾乎每個廠商都會搞雙品牌，華為（曾經）有榮耀，小米有紅米，OPPO有一加和真我，vivo也有iQOO，就連中興也會做努比亞、紅魔這兩個品牌。
之所以這樣做，本質上是因為，僅僅靠單一品牌，能夠觸達的用戶一定是有上限的。而若想要打破這個上限，就必須打造新的品牌，用定位更加精準的產品，吃住細分的用戶群，從而拿到更高的市占率。
這個玩法不僅在手機行業(yè)常見，其他行業(yè)同樣如此。
拿比亞迪舉例，已經有了王朝系列，坐擁秦、漢、唐、宋、元多款車型，為什么又要推出海洋系列？以及仰望、騰勢等全新品牌？
核心還是為了抓更多的用戶群，拿更高的市場份額。王朝對應基本盤，海洋對應年輕用戶群，騰勢對應大型MPV客戶，仰望對應百萬高端產品。
不同品牌各司其職，面對不同的用戶，吃不同細分市場的份額。
多品牌戰(zhàn)略有好也有壞。能觸達更多的用戶群當然是好事，但壞處同樣也有，
一旦品牌在產品經營上沒能做到差異化，那在塑造用戶認知的時候，多品牌就不再是優(yōu)勢，反而是妥妥的劣勢了。
打個比方，我是消費者，但我根本搞不清楚面前這兩個品牌的產品到底有啥區(qū)別。我會選擇困難嗎？肯定會。那我還不如不買了，至少你不再那么吸引我了。
總結來說，多品牌戰(zhàn)略的重點，其實就是看廠商能不能打好“差異化”的牌，觸達不同的用戶群。
能搞清楚我的用戶群體是誰，以及他們需要什么樣的產品，進而拿出對應的方案，把產品做出來，這件事情的含金量其實相當之高。
而能在手機市場拿到第一名的廠商，不管是以前的華為也好，還是現(xiàn)在的vivo也好，這套差異化的多品牌戰(zhàn)略他們都是玩的很6的。
以前華為的策略，4000元以上靠Mate和P系列，2000-3000元靠nova，2000元以下交給暢享。旗艦的Mate、P系列可以線上線下通吃，但nova和暢享系列一般還是線下出貨偏多。
當時的榮耀，就是華為針對線上市場的份額做的補充。榮耀V系列、數字系列，在當時都是2000-3500元價位非常熱銷的產品，觸達nova和暢享碰不到的，比較在乎產品性價比的用戶群。
熟悉藍廠的朋友都知道，藍廠有vivo和iQOO兩個品牌。這里起源是2019年，vivo內部給自己確定了設計、影像、系統(tǒng)、性能四個長期發(fā)力點。iQOO因此成立，它的使命就是主打性能體驗，以手機游戲的體驗為主。
vivo這兩年能拿到國內份額的第一，和iQOO很好完成了藍廠既定的目標任務，有很大的關系。
iQOO單品牌的市場份額，目前大概是4-5%的水平。IDC數據顯示2022年全年中國智能手機市場出貨量約2.86億臺，如果取4.5%計算，iQOO的年出貨量就是1287萬臺，是一個名副其實年出貨量破千萬的品牌。這個量級絕對不算一個小品牌了。
而如果把iQOO約4.5%的市場份額去掉，vivo份額就剩14%左右，所以說單靠vivo肯定是拿不到如今這個市場第一的。
那么對于iQOO來說，它究竟是如何做到每年千萬出貨量的？首先要回顧一下它的產品系列，這里我挑了幾個口碑比較好的產品來說：

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iQOO暢銷的產品里，絕大多數的特點就是兩個字：高性能、高性價比。非要再加一個的話，快充可以算。
藍廠很多的新技術，都會選擇給iQOO首發(fā)，比如120W、200W的快充，比如增加游戲幀率的獨顯芯片，比如雙壓感的屏幕，這些和游戲性能、游戲體驗相關的部分，是iQOO最重要的賣點。
這其實就是iQOO這么些年給大家打造的印象，對于追求性能、追求性價比的用戶來說，iQOO的品牌印象會比較深刻的。
iQOO的數字系列，永遠都是同時期性能最好的驍龍?zhí)幚砥?，并且在游戲上有一些獨特的賣點，比如說游戲插幀芯片、屏幕壓感、雙X軸線性馬達等等。
Neo系列，延續(xù)處理器性能、大面積散熱等等的基礎上，適當舍棄影像等相對不重要的環(huán)節(jié)，來追求一個更低價格的性價比產品。
這兩套組合拳打的相當縝密，你在2500-4000元價位，想買一臺打游戲用的手機，買iQOO是基本不會選錯的。
這就是iQOO最想要的結果，也是它在市場上的定位。一個品牌得先定個好的位置，才有可能從根據地一步步發(fā)展壯大。
其實回顧過去10年的手機市場，邏輯都是一樣的。小米最初靠1999元的性價比起家，籠絡了線上互聯(lián)網的市場，直至今日仍然是線上最大的品牌之一；
華為則從功能機向智能機轉型，靠麒麟芯片的自研，先打入中年高消費人群，線下建全渠道關系。同時補足產品的風格，靠nova和榮耀向年輕群體拓展，一度是國內最輝煌的品牌；
OV兩家相對克制和默默深耕，線下的渠道網絡是他們做生意的基本盤，渠道合作商是他們最堅實的后盾。靠著渠道，他們把手機賣到全國各個中小村鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村里，一點點做到如今的出貨量規(guī)模。
當然，只做好產品是不夠的，酒香也怕巷子深的年代，宣傳也要賣點力氣才會被更多人知道。vivo對這一點很清楚，X系列冠名過的綜藝，請過的明星，都是塑造它如今堅實的用戶認知的武器。
那同理，iQOO既然是主打游戲性能，最好的方法就是去找游戲類的冠名。
所以從2019年成立至今，iQOO一直都是王者榮耀職業(yè)聯(lián)賽KPL的賽事用機品牌。

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很多路人第一次聽說iQOO這個品牌，就是來自KPL的宣傳。你會在KPL的各個方面看到iQOO的身影。
比如開幕式的動畫上。

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比如KPL相關的采訪節(jié)目里。

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比如KPL的賽事頒獎上。

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又比如KPL各類衍生的周邊宣傳、MV制作里，都能看到iQOO的身影。

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在做品牌宣傳的時候，iQOO對自己的把握是非常精準的。我想要觸達什么樣的客戶，我就在他所關注的領域去做深耕，樹立超前的認知壁壘。
從KPL就能反映出，iQOO對用戶需求的把握是非常精確的。這是我認為藍廠做iQOO這個品牌，能成功最關鍵的一個原因。
這個策略后來也被其他友商跟進，比如真我也學著去冠名了《王者榮耀》的全國大賽。一加冠名了《和平精英》和《英雄聯(lián)盟手游》的賽事用機。

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大家所爭奪的目標都是一樣的，就是那些喜歡打手機游戲的年輕人。不過先跑的iQOO肯定是最占優(yōu)勢的一個。
iQOO的這些操作，反過來也能帶動vivo產品的升級和用戶的拓寬。
比如在vivo在S12和S15系列上，也嘗試給它們送測了KPL賽事用機認證。

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認證KPL來觸達更多的年輕群體，這條路子其實是iQOO跑通的。
現(xiàn)在的iQOO和vivo，已經基本算是兩個品牌定位了。vivo的S系列自拍效果非常棒，女生用戶為主，iQOO的數字和Neo系列性能表現(xiàn)強，男性用戶偏多。
需求互不造成干擾，所以就算價格在同一水平，同樣也能賣得出去。
這背后就是藍廠團隊對用戶畫像和用戶需求的精準把握。這種劃分精細賽道的能力，是藍廠非常寶貴的戰(zhàn)略能力。
最后，回到開始討論的話題。對于市場來說，我們以后大概會朝著更多細分種類，多品牌矩陣的方向一去不復返，本質是市場更精準了，因為需求就那么多。
手機叫做消費電子，以前是偏電子，以后要更偏消費了。其實在消費市場，多品牌是個非常常見的玩法，君不見無數日用消費品牌的背后，溯源后發(fā)現(xiàn)幾乎都是聯(lián)合利華和寶潔的子品牌。
多品牌戰(zhàn)略的成功執(zhí)行是vivo能夠拿到第一份額的重要原因之一。而連續(xù)兩年拿Top1，這絕不是一個偶然。同時，X系列旗艦進展順利，S系列影像實力出眾，OriginOS系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)Funtouch OS。
vivo在2019年定下的四個大戰(zhàn)略，一步一步更加完整，都在開花結果。后華為時代，vivo也許不是走的最快的，但一定是走的最穩(wěn)的。

曹可凡

意味著2023年的手機市場，將會越來越卷，越來越難，也會越來越燦烈和有趣。在未來的兩三年里，手機廠商將會面臨更大的挑戰(zhàn)，有人會堅定地站到最后，有人會從別人的口中奪取食物得以活下來，也有人將會消失在這場大戰(zhàn)里（也就是我們說的格局發(fā)生質的變化）。
不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)？去年知乎乃至微博等各大平臺的數碼區(qū)，熱度最高、被翻來覆去出現(xiàn)在熱榜熱搜上最多的話題，絕對不是某個品牌的某臺手機的發(fā)布，而是“為什么現(xiàn)在年輕人越來越不愛換手機了？”。
我在下面的回答里說：原因只有一個，就是窮，而且目前看放開后的情況并不會馬上變好。郭明錤 (Ming-Chi Kuo)預測2023年大盤繼續(xù)萎縮6%左右。在絕對的宏觀問題面前，廠家的同質化和創(chuàng)新乏力都可以忽略不計。這不是危言聳聽?！?022年，中國智能手機市場出貨量僅有2.86億部，時隔十年再次跌落至3億部以下”（IDC中國智能手機出貨量）。這對任何一家手機廠商來說，都不是一個好消息：手機市場，正式由增量市場轉入存量廝殺。

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最近很多業(yè)內人士看了2022年的出貨量等銷售數據，都跑來問我：怎么看待國內手機市場從“華米OV”的格局，轉變成了現(xiàn)在的“VO榮米”格局？說實話，這個新格局很有意義，它既代表了在過去一年的廝殺中，vivo一定做對了一些事情；但同時，從數據上也可以看到各家手機廠商的份額差距其實都并不大。其實從某精確平臺的數據看，TOP4的差距并沒有大到斷崖的程度，你追我趕是新常態(tài)。像我開頭說的，手機行業(yè)真正的廝殺，才剛剛開始。
今天，我也正好借這個問題，來淺談一下個人對過去國內手機市場的看法，和對未來國內手機市場的展望思考。

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一、國產手機新格局VO榮米，意味著什么？
這張圖近日老在我面前晃蕩，有很多媒體都說手機行業(yè)正式形成了“VO榮米”的行業(yè)新格局。我還是要再次強調我的觀點：vivo在過去一年的出貨量/銷量/實際激活量都是第一，一定是做對了一些東西的，但是大家要知道，你能在如此動蕩的全球環(huán)境下堅持做對一些事情并且看到效果，還是在這么一個競爭慘烈的市場里，那是很不容易的。最近我老說一些牌子不夠知行合一，在這個市場里，尋找正確的路徑，并且堅持做對，這就是知行合一，顯然，vivo做得很好。
首先，高端突破，技術立命。
四年前vivo剛談高端突破的時候，很多人聽了都覺得不可思議，但現(xiàn)實是，vivo做到了：22年上半年的X80系列初探了高端突破，下半年的X90系列一下子將vivo的高端形象推到了安卓機里非常高的高度；X fold系列一經發(fā)布，就獲得了高端人群的認可，供不應求；iQOO也是越賣越好，銷量份額竟然有4.3%，這是個非常恐怖的量，是所有子品牌里活得最好的，也成為了目前諸多友商的靶子：為什么一個不靠撕逼帶節(jié)奏的牌子，能份額這么高。
很多人看到的，是vivo在22年的果，但我看到的，是vivo在四年前提出這個概念，堅持至今的知行合一。
從2019年起，vivo就著手成立了中央研究院，在影像、設計、系統(tǒng)、性能四個主賽道上，為3年以上的產品規(guī)劃技術方向。拿影像舉個例子好了，我們熟知的X系列，實際上是從19年就開始研究22年的方向，經過了一代又一代的打磨確認，再到組起了一個由攝影師們組成的專業(yè)調教團隊，才一步一步，形成了現(xiàn)在的樣子。據我所知，他們已經在思考2025年全焦段影像旗艦應該要解決的問題在哪了，畢竟底大一級壓死人是個小學生都知道的概念，而除了底面積，全焦段要解決的技術難題還有很多，而與傳統(tǒng)光學影像相向而行，也是需要算法進化的。要做到這些，并不容易，一方面取決于研發(fā)團隊的努力，一方面取決于產品團隊的規(guī)劃和銷售團隊努力，不搞出那么多庫存來拖后腿。
這幾年每一家手機廠商都在講高端突破，但高端突破不是一句口號，也不是你隨手把價格抬上去，你就是一個高端品牌了。高端突破，是你真的花了時間用了心思儲備了技術去做這件事，最終厚積薄發(fā)的結果。
其次，用戶導向。
2017年，我第一次去vivo調研，他們就跟我說，我們是個用戶導向的企業(yè)，一切消費者價值為中心。每次跟vivo和iQOO的產品經理聊天，我都會獲益良多，不光是vivo怎么做產品，更多的是這家消費電子公司對人性的探索?；旧?，他們有空就會約一些消費者進行訪談和深度溝通，無論是產品經理、還是品牌營銷經理，還是ID設計師，都會花大把的時間去跟消費者交流，去站在他們的立場和角度思考產品和設計問題。
我曾經問過一個產品經理：花那么多時間跟消費者聊天，真的值得嗎？她很詫異：“當然值得了，在vivo，用戶導向并不只是一個口頭上說說的天花亂墜的名詞，而是每一個人真的在踐行的態(tài)度和底層思路。一個好的產品，一定是從用戶的需求出發(fā)，然后讓他們買單，最終回到用戶體驗中去，形成一個閉環(huán)的?！?br /> 在這個一環(huán)扣一環(huán)過程中，是對消費者的深度洞察思考，而這個部分，也是在存量競爭的當下，vivo的立身之本。
最后，穿越周期。
去庫存是2023年的主旋律，但這其中可能不包括vivo。為什么呢？因為vivo套娃機可能是最少的，積壓在村里的元器件也是最少的。眾所周知，21年的時候各家手機廠商都在一段時間里特別害怕缺貨，所以造成了很大的誤判：很多廠商非常激進地去包高通和臺積電的產能，最終造成了很大庫存的積壓。vivo在此之前不是沒有在類似的問題上吃過虧，所以在21年大家拼命屯庫存的時候，vivo首先做了一件事：思考未來的自己到底需要多少芯片，可以健康地運轉下來？
基于這樣抽離出各家激進拿貨的氛圍后的思考，vivo決定把自己的囤貨行為收一收。這其實是一個在當時非?！胺侵髁鳌钡淖龇?，但事實證明：先把事情想明白，比急著跟市場跟競爭對手一樣一股腦兒地去做事情，來得好。
企業(yè)往往死于擴張，大量的的元器件和老機器庫存，會嚴重影響新產品的創(chuàng)新和賣點規(guī)劃。很多時候消費者總是看到一些企業(yè)在瘋狂出SoC芯片，或者是新一代的產品性能甚至比上一代還會倒退，這其實都是庫存壓力帶來的。沒庫存壓力才能做出來不平庸的產品，這樣的長期主義思考，也是vivo能夠穿越周期，最終在22年成為國內手機份額第一的重要原因。

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二、國產手機新格局，那國際手機市場呢？
上一個部分講了很多vivo為什么能在國內市場排到第一的原因，我知道有很多人心里會有另一個問題：那為什么vivo在國際上的市場份額只排到第四呢？這個問題我也交流過，他們給出的回答都驚人地一致：做對的事情，敢為天下后。
結合過去一年海外手機市場的表現(xiàn)，我是很認可這個回答的?？赡芎芏嗖魂P心海外手機市場的人不知道，印度過去一年給我們的出海手機品牌搞了多少幺蛾子，幾乎每一家國產手機廠商，都因為印度政府的突然政策調整，而在印度市場損失慘重。哪怕是一些看上去市場份額依然保持得還可以的國產手機品牌，各項當地疏通費用和條例變化都帶來了大量的利潤減少，更別說在其他東南亞國家和歐洲國家的艱難起步。
在這樣全球大環(huán)境不確定的情況下，有的廠商繼續(xù)艱難沖擊海外市場，有的廠商選擇先做好國內市場。這是不同廠商的戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略選擇沒有絕對的對錯之分，但最終結果和個人價值觀上，我更欣賞vivo的做法：先把有確定性的國內市場做好，再進擊全球市場。因為國內市場，是國產手機廠商的基本盤，也可以說是“基地”，也是他們最熟悉的市場。如果一家手機廠商，連自己最了解的市場都沒辦法做好的話，別說我，就連他們自己要對國外市場很有信心都是很難的。
因為大部分手機的產品定義，都是由國內市場的產品經理基于國內市場消費者的需求而量身定制出來的，國外市場的手機都是拿著國內的原型機，完全不改動或者稍做一些不大的改動，調整而成的。試想一下，如果一款手機，連自己量身定做的消費者都不會滿意并購買，在海外除了卷價格戰(zhàn)，還有什么商業(yè)結果好的可能嗎？我想是很難的。
基于目前的國內和海外手機市場現(xiàn)狀，vivo優(yōu)先做好國內市場，再穩(wěn)步向外擴張的策略，是我自己比較認可的策略。畢竟只有自己的產品在自己的地盤賣得好，才會真正有信心地走出去，被更多消費者看到、欣賞和購買。
其實從我在資本市場打拼多年的經驗和教訓來看，當一個企業(yè)在業(yè)績行為上過度討好投資人，希望通過一些表面數據講故事的時候，就不可能做到知行合一。一方面自己明確知道這么干可能會有天量庫存和資金周轉壓力，嚴重影響后續(xù)機型的規(guī)劃和創(chuàng)新點落地；一方面財報壓力太大，不得不搞出點花里胡哨的業(yè)績來取悅大家。最后動作就走了樣。當競爭對手后端壓力不大，前端繼續(xù)推陳出新的時候，壓力大的企業(yè)就只能反復套娃搞營銷戰(zhàn)術了，這不長久的。
所以說，不上市有不上市的好處，畢竟不用每天面對股民和分析師的口噴，也不用面對機構投資人各種瞎指點，能沉下心來做好自己的事情。耐得住寂寞，敢為天下后這種話，是個企業(yè)家都會說，但是面對上市身價暴漲的誘惑，沒有幾個企業(yè)家能說服自己的心魔。我認識很多體系里的省代老板，他們和段總過去在一個鍋里吃飯，現(xiàn)在和沈總在一個鍋里吃飯，對工廠無條件信任。廠里還有個4A廣告公司，在北京一個老居民樓里，一干就是30年，從一個小廣告公司成長為北京圈內令人尊敬的企業(yè)。這可能是我見過人效最恐怖的廣告公司。就在北京好多4A和公關公司美化報表擁抱各種花哨概念希望騙過會里上市的時候，這家廣告公司的老板年過七旬，只想服務好廠里的一切業(yè)務，沒有別的想法。
所以什么叫耐得住寂寞？這就叫耐得住寂寞，30年知行合一，做好自己的事，默默搞錢。什么才是企業(yè)家最值得信任的伙伴，是30年來不離不棄的哥們，還是股市上的機構和散戶？自己想清楚吧。
三、當我們說埋頭種因的時候，到底在說什么？
vivo創(chuàng)始人沈煒在22-23的新年演講里講：“市場是被創(chuàng)造出來的，要盡量避開價格戰(zhàn)，拒絕數字心魔的誘惑，偉大產品和極致服務是市場結果突破的核心路徑，堅決不以短期利益換取市場規(guī)模”。
我是真的非常欣賞這段話。這聽起來不難，但實際上要做到真的很難。
真正的商業(yè)和成功，實際上都有反人性的部分。人性是什么？是欲望和貪念，是這些所帶來的心魔，是每個人都想要馬上成功。但，真正的成功是什么？是無論把時間軸拉到多長，你所做的決策的收益都是正向的。
這一點在手機行業(yè)更是如此，很多系列的產品是半年一迭代，甚至是一年一迭代。而在一代產品上市的同時，產品經理在想在思考在做的，其實已經是下代，甚至下下代產品的產品定義了。比如現(xiàn)在大家還在購買X90的時候，有些研發(fā)人員已經在跟我探討關于大底模組的取舍問題了，而最終落地可能要到X200或者X300。在這個過程中，當代已經發(fā)布的產品的短期數字，一定會帶來很多的影響，無論是當時數字的好還是壞，都會帶來大量的討論。但實際上，這里面的大部分討論，都是因為當時已經上市的產品和競品帶來的不確定性和焦慮所引發(fā)的。這些反復的討論不見得會給下一代產品帶來好的方向和指引。
想要做出好的產品，其實道理就是非常樸素的：做正確的事，把事情做正確。找到核心人群，以用戶導向的精神深入了解這群人的價值觀和需求，針對他們的需求做出對應配置的產品，并且在過程中反復測試打磨每一個細節(jié)點，最終做出不同價位段能力范圍內，有著消費者最認可的長板的產品。

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而不是在過程中被太多短期的數字，尤其是競爭對手的操盤降價行為擾亂心智，手忙腳亂地去跟隨應對，而忘了自己要做好一款產品真正重要事情是：想清楚什么是對的事情，并且踏實地按正確的方向去執(zhí)行。
任何行業(yè)，上升期的增量市場都可以掩蓋很多問題，很多企業(yè)家被風口吹起來之后總覺得那是自己的能力，而最有意思的部分永遠都是在潮水褪去之后，看一看誰在裸泳。vivo會不會成為這個行業(yè)真正的霸主這不好說，但肯定不是掉隊的那個。

辰七

因為做一級市場投資的關系，我對去年國內消費的萎靡體會得更早一些，不夸張地說消費電子所面臨的局面無疑是最嚴峻的那種。最終全年的成績我們也看到了，信通院數據22年國內市場手機總體出貨量累計2.72億部，同比下降22.6%。對于在黃金時代能做到高增長的手機品牌們來說，這樣的冬天似乎格外寒冷。 嚴峻的局面之下行業(yè)格局也在悄然發(fā)生著變化。一方面我們看到很多熟悉的面孔黯然離場，黑鯊、魅族、還有更早的錘子，智能手機正變成一場巨人的戰(zhàn)爭，小而美基本失去了生存的空間；而另一方面，頭部品牌間也在“城頭變換大王旗”，根據22年全年的數據，國內市場第一的寶座歸入了vivo囊中。

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對于長期觀察數碼區(qū)的朋友來說，這種格局是能與我們對22年幾家品牌的產品印象相匹配的：vivo X系列穩(wěn)扎穩(wěn)打、iQOO品牌和S系列等產品也有聲有色；OPPO的Reno系列在中端市場表現(xiàn)出色、撐起了品牌基本盤；榮耀從宕機中迅速復蘇，產品布局也逐步完善；而小米雖然有諸多掙扎，但數字旗艦也逐步向好的方向恢復。
我一直以來的一個看法是，無論哪家頭部國產手機品牌，其綜合能力在全球消費電子行業(yè)都是個中翹楚，能在激烈的競爭中存活下來并且占據一定份額的玩家，個個都有兩把刷子。那么在高手過招的國內市場，格局的變化背后，也必然有著很多值得拿出來討論、分析的東西，我想這些內容無論是對行業(yè)從業(yè)者、對投資人、對創(chuàng)業(yè)者，甚至是對我們普通打工人，都是很有價值的。
對于vivo登頂，大多數朋友最直接的反應可能是——vivo過去幾年的產品做的很好，高端也有聲有色，所以才能獲得這樣的市場表現(xiàn)。這當然沒錯，甚至頗有“看山還是山”的韻味，畢竟消費電子歸根結底是產品為王，沒有好的產品一定不會有好的市場表現(xiàn)。但如果我們更深一步去探究，為什么在動蕩的市場變化中，vivo能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打、攻城略地，那么或許可以看到很多更長線、更企業(yè)經營向的東西。
過去幾年中國手機市場可以說是經歷了過山車一般的動蕩——從突然出現(xiàn)的市場真空，到蘋果在高端攻城略地與Mate、P系列產品的逐步回歸，再到經濟形勢變化引發(fā)的大盤顯著下滑和用戶換機周期拉長。這種劇烈波動對廠商帶來的最直接的影響，就是庫存。在形勢快速變化，特別是從景氣轉向嚴酷的變化中，消費電子企業(yè)稍有不慎就有可能因為前期的激進備貨陷入庫存重壓之中。實際上根據消費電子行業(yè)知名分析師郭明錤前陣子的發(fā)聲，不少廠商的庫存問題直到今天都很嚴峻。 庫存問題對手機廠商的影響是很大的——巨大的庫存壓力足以打消掉廠商任何激進的產品策略。考慮到庫存在資金流的占用，還有消費電子行業(yè)元器件過于頻繁的迭代，留給廠商們解決庫存的時間窗口又十分短暫。這或許也是過去幾年廠商們一些值得商榷的產品與市場策略背后的原因之一——積壓的元器件與成品庫存如果不處理，那么只會隨著時間推移價值越來越低，最終變成庫存損失計提從而影響公司利潤與現(xiàn)金流。
在庫存的重壓下，我們可以看到廠商們開始出套娃機，開始在多代產品、多個產品線上頻繁復用一些核心元器件，開始對老機型進行跳水式促銷。這些做法會傷害品牌價值，影響消費者對品牌的好感度，但廠商們難道會不知道這些么？我想他們也是知道的，只是受限于庫存壓力，生存絕對要優(yōu)先于其他考量。
不過有意思的是，似乎這些舉動在vivo身上發(fā)生的不那么多，各條產品線都有條不紊的穩(wěn)步迭代，我們也沒有看到多少套娃機出現(xiàn)在vivo的產品序列中。當然了，一定要說的話，vivo確實復用了很多CMOS，但我們仍然可以在不同產品上看到硬件之外的、算法層面的差異。
這種差異會讓我想起曾經發(fā)生在房地產行業(yè)的經典一幕——在行業(yè)鮮花著錦、烈火烹油之時，萬科卻一反常態(tài)地喊出了“活下去”。而四年過去，當初保持清醒冷靜的萬科成為了行業(yè)里不多的經營健康、品牌穩(wěn)固的房企。這背后凸顯的，是萬科對于經營安全的格外重視。手機市場在過去兩年也是同樣地，面臨市場機會時，不同廠商選擇了不同的策略。我想不會有廠商不知道經營安全的重要性和庫存對消費電子行業(yè)的壓力有多大，但在突如其來的市場真空面前，是選擇激進備貨去攻城略地，還是控制庫存、讓規(guī)模與能力相匹配，這個選擇并不容易。從現(xiàn)狀看，控制庫存、保持健康現(xiàn)金流的vivo無疑是成功的，但是如果把時鐘撥回到兩年前，我們或許很難想象，做出這種選擇背后，需要何等的“人間清醒”。
而這種清醒，恐怕要向更遠的過去溯源。眾所周知的那位和vivo頗有淵源、由企業(yè)家轉型投資人的雪球大V，給vivo帶來的最寶貴的東西，或許就是“本分”價值觀在這家公司的扎根落地。

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在過去十幾年互聯(lián)網的狂飆突進面前，本分這個看起來很“老套”的價值觀似乎有些落伍。但從經營企業(yè)的角度來看，本分意味著對企業(yè)健康經營的追求，和對自身能力邊界的清醒認知。顯然，在庫存管控這件事情上，在“快速備貨搶占市場”和“保證健康現(xiàn)金流、打好產品基礎”之間，vivo做出了契合自身企業(yè)文化的選擇。
當然能站在國內第一的位置，只是靠一手庫存管理是行不通的。某種意義上說，庫存管理只能算是術，那么什么是國內手機市場的“道”呢？我想最終還是要回到產品上來，回到產品體驗上來。我們去看全球層面最為成功的三家手機廠商，蘋果、華為和三星[1]莫不如此——他們都有著長期、巨大、持續(xù)的研發(fā)資源投入，其產品都具備人無我有甚至獨步行業(yè)的競爭優(yōu)勢，而且都有著連續(xù)很多代成功產品的積淀。也正因如此，這些品牌才能在自研-品牌-利潤-投入上實現(xiàn)成功閉環(huán)，并且基于自身強大的研發(fā)實力與垂直整合能力，打造出獨步行業(yè)的產品體驗壁壘。蘋果的A系列芯片、IOS系統(tǒng)、軟硬件深度耦合帶來的出色體驗（比如ProMotion、比如生態(tài)協(xié)同），三星自身龐大集團在屏幕、影像、工業(yè)設計上長期位列行業(yè)頭部的產品素質，華為自研的麒麟系列芯片、影像領域的強大實力和EMUI/鴻蒙系統(tǒng)的流暢與生態(tài)協(xié)同，這些產品體驗上的優(yōu)勢與亮點為幾家品牌建立了足夠強大的產品與品牌壁壘，也塑造了過去的手機行業(yè)品牌格局。
這也是為什么我們會發(fā)現(xiàn)，其他國產品牌無論是否高調宣布，都不約而同地開始走自研投入和產品高端化的道路——小米從小米10開始宣布沖擊高端，過去幾年也確實在快充、影像、系統(tǒng)等領域持續(xù)投入；OPPO開始自研芯片，已經有了兩款實力不錯的芯片問世，并且在Find和Reno系列上落地馬里亞納芯片；榮耀從宕機中歸來，除了恢復出貨也在性能調度、影像等方向持續(xù)推出自己的產品和解決方案。至于vivo，在我看來其之所以能在22年度國內市場登頂，也和自研上階段性成功分不開關系。
vivo X系列用了四代產品，從X60系列到X90系列，算是初步立住了自己在影像上的品牌；S系列專注人像與自拍，對特定需求下的硬件和軟件算法之投入也是行業(yè)領先的；iQOO主打的性能與游戲體驗上，從用戶需求出發(fā)推出的快充、壓感屏幕等功能也都飽受好評；自研芯片上面用非常務實的ASIC路線，在性能與成本間的平衡做的相當不錯。
是的，你可以說vivo還沒有到蘋果、三星、華為那般強大的自研實力，實現(xiàn)核心零部件的自主研發(fā)，但是所有這些從用戶體驗與需求出發(fā)的研發(fā)投入，最終落地在產品上都有著非常好的效果，并且為vivo帶來了與其他廠商有顯著差異化的用戶心智認知，這同樣是一種成功。
藍廠內部有句話叫“埋頭種因”，我想對智能手機這種長跑型行業(yè)來說，這種長期主義的研發(fā)思路的確是非常必要的。vivo從2017年開始投影像研發(fā)，2019年開始搞光學，2020年開始與蔡司聯(lián)合研發(fā)，足足過了6年、用了那么多代產品才讓自己的影像初具口碑。因果因果，埋頭種因的潛臺詞，就是不問結果，或者說不以結果反推投入；但在正確的方向上持續(xù)投入，我想市場和消費者是會給這種行為以公平的對待的。
vivo登頂也好，新的市場格局形成也好，這背后反應的其實還是行業(yè)進入深水期后，品牌如何面對新的競爭環(huán)境、如何脫穎而出的問題。vivo當然有自己的稟賦和企業(yè)文化，會得出一套專屬于vivo的策略和答案，從結果看也階段性取得了領先。而從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，這里面似乎也確實存在著一些共性能夠去發(fā)掘，比如說：

• 長期持續(xù)的自研投入，形成產品體驗上的關鍵差異點和優(yōu)勢
  
• 堅持用戶體驗導向，從配置到創(chuàng)新面向用戶體驗而非宣傳營銷進行優(yōu)化
  
• 多個渠道的均衡發(fā)展，不同細分用戶群體的捕捉與把握
  

實際上，在充分競爭的市場，消費者們最終是能夠選出好產品的。將一款產品的爆火歸咎于智商稅、宣傳或者渠道，而非產品綜合體驗與PMF做得好，在我看來其實是品牌的傲慢自大。如何以平常心去認知市場反饋和用戶選擇，并且將用戶導向落實到研發(fā)和產品設計中，我想各家廠商都絕非庸才，大家也都在持續(xù)進行著研發(fā)、渠道、營銷等等層面的競爭。vivo 的企業(yè)文化讓他做這些事情要更順利些，也取得了相對領先。但是進入2023年以來各家廠商也都還在持續(xù)發(fā)力，新的優(yōu)秀產品持續(xù)涌現(xiàn)，并且行業(yè)內對消費者相當有利的配置升級與價格競爭，鹿死誰手還未可知。只能說，智能手機行業(yè)的競爭絕對是一場長跑，而如果可能的話，我還是希望能笑到最后的贏家里，中國品牌能夠更多一些。